¿Cómo se puede sentir un grupo cuando percibe que está siendo dirigido por una figura en la que no confía? Mal es un eufemismo. Es fácil imaginar cómo este malestar empeora a medida que aumentan las capacidades, la profesionalidad y la experiencia de los miembros que lo componen.

De Vries y Miller (1996), en un estudio sobre los efectos del liderazgo en el clima organizacional, destacaron la presencia de un fenómeno denominado «organización neurótica», en el que las organizaciones en crisis o con bajo rendimiento reproducen los aspectos críticos propios del líder que las dirige, creando así una cultura interna que tenderá a extender las características del líder a todo el grupo de trabajo (en concreto: si el líder es poco claro, las dinámicas internas del grupo entre compañeros serán poco claras; si el líder es descuidado, las modalidades del grupo de trabajo y de los individuos serán poco precisas, etc.).

La psicología social y laboral advierte, por tanto, que un líder aportará parte de sí mismo al grupo que debe gestionar, y que tanto los elementos positivos como los problemáticos se reproducirán en el equipo de trabajo y, si se dejan «libres» estos últimos, es muy probable que den lugar a problemas internos.

El ámbito deportivo no es una excepción, más aún en el mundo actual, en el que los clubes deportivos son empresas y los atletas son empresarios, figuras que mueven capitales y condicionan a millones de personas.

Las características de un líder eficaz en un contexto de equipo pueden variar en función del sector, la cultura corporativa y las necesidades específicas del equipo. Primer punto esencial: en cada deporte hay líderes designados por la organización, como el director general, el director deportivo o el entrenador; y líderes internos del grupo, investidos de tal cargo por sus compañeros en virtud de diversas cualidades que pueden ser puramente técnicas, como Messi en el fútbol; o puramente relacionadas con el carisma dentro del vestuario, como Pinsoglio; o ambas, como Lautaro. Los ejemplos podrían ser múltiples en diversas disciplinas, desde el atletismo hasta el baloncesto, pasando por el voleibol, el ciclismo, etc.

En este artículo me centraré exclusivamente en el papel del entrenador, dejando para otros momentos un análisis más profundo de los demás tipos de líderes.

En teoría, es bastante sencillo enumerar las características que debe tener un buen entrenador como líder de un equipo, pero me gustaría centrarme aquí en aspectos más transversales y menos técnicos de la personalidad.

Especialmente en el ámbito juvenil, pero no solo en él, donde desempeña el papel de educador y, por lo tanto, de modelo, es esencial que el entrenador posea la madurez emocional necesaria para reconocer, comprender y gestionar sus propias emociones de manera eficaz, así como saber reconocer y responder a las emociones de las personas que le rodean de manera igualmente eficaz. Este aspecto es crucial en la gestión del grupo y se vuelve fundamental cuando el equipo atraviesa períodos negativos y difíciles: el entrenador eficaz es capaz de aceptar el momento desfavorable, la emotividad del equipo y de sus miembros, sabe aceptar la presencia de momentos difíciles, sabe reconocerlos, legitimarlos sin menospreciarlos ni intentar evitarlos.

Cuando se presenta, es fundamental que el entrenador explique el problema interno del equipo para no dejarlo latente, no debe vivir las dificultades del equipo como fracasos personales o ataques a su persona, endureciéndose (heridas narcisistas). Por el contrario, estos momentos deben afrontarse como lo que son, es decir, fases naturales de la vida del equipo (me detendré en las fases del grupo en otro espacio) y ocasiones para recalibrar su trabajo (antifragilidad).

En las dificultades del equipo, es importante que sea y se muestre sólido, lo que, repito, no significa ignorar o negar las dificultades, sino afrontarlas. Es en estos momentos cuando se ve la habilidad de la persona y la calidad del trabajo realizado anteriormente. Mostrándose firme incluso en las dificultades, el entrenador se erige como un modelo a seguir, un guía fiable en el que depositar la confianza. De este modo, será capaz de mantener al grupo unido, incluso ante las dificultades, aprovechando los recursos y las cualidades del propio grupo. Dirigir un equipo cuando las cosas van bien es relativamente sencillo, lo que marca la diferencia es saber manejar el timón con destreza en las dificultades.

Sin embargo, mantenerse firme no significa ser rígido, sino que es esencial que el entrenador desarrolle una mentalidad que se pueda resumir en «mantener la mente abierta», es decir, poseer la flexibilidad psicológica y la capacidad de adaptarse con conciencia a las necesidades cambiantes del equipo y de la organización a la que pertenece.

En un entorno y un mundo altamente cambiante, es muy, muy importante ayudo a esta disposición mental, que permite a la persona aceptar la incertidumbre evitando encerrarse en sus propios esquemas de pensamiento rígidos e inmutables.

La incertidumbre no es agradable, provoca inseguridad y desorientación, por lo que es natural utilizar y confiar en estrategias conocidas; sin embargo, cuando las condiciones en las que nos encontramos varían, utilizar esas mismas estrategias rígidas y bien conocidas puede convertirse en el problema en sí. Mantener la mente abierta, aceptar la incertidumbre y emprender nuevas acciones siguiendo los valores personales y de la organización a la que se pertenece puede ser la solución.

En el terreno de juego están los atletas, los jugadores y las jugadoras, y en los momentos cruciales son ellos los que deben ser capaces de resolver eficazmente la situación. Un buen entrenador enseña a ser independiente. El entrenador competente sabe reconocer en quién puede confiar, en qué colaboradores y miembros del grupo depositar su confianza, sabe qué puede pedir y a quién pedírselo. Por otra parte, los miembros de un equipo no son todos iguales, por lo que es necesario que el entrenador sea capaz de identificar a los miembros del equipo a los que delegar tareas y responsabilidades, es esencial que sepa confiar en las capacidades de los demás, fomentando y promoviendo su autonomía personal. Atención, confiar y delegar no significa «descargar» las responsabilidades en los demás: a la hora de tomar decisiones, un entrenador sólido debe ser capaz de pedir ayuda a sus colaboradores y a los miembros del equipo, pero es él quien, en última instancia, debe asumir la responsabilidad de la elección.

Al igual que puede ocurrir en el ámbito empresarial, un entrenador incompetente, sobre todo a nivel humano, tendrá un impacto profundamente negativo en las emociones y la dinámica interna del grupo, entendido no solo como un conjunto de atletas, sino también de colaboradores, elemento esencial en el ámbito deportivo y no solo.

La falta de «habilidades humanas» conducirá a una gestión ineficaz del equipo, causando frustración entre sus miembros. La incertidumbre y la inestabilidad, en este caso descontroladas, pueden conducir a un clima general caracterizado por el estrés y el malestar, un clima en el que es natural que surjan la ira y el resentimiento, sobre todo si los individuos perciben que sus competencias y habilidades no se valoran. El descontento, los conflictos y las tensiones, aún peores si no se expresan,

literalmente «queman» la energía psíquica y física de los individuos, conducen a la falta de armonía dentro del equipo y confluyen en una disminución natural del rendimiento individual y del equipo.

Por lo tanto, es evidente que un entrenador demuestra ser un líder si posee determinadas cualidades personales y es capaz de reproducirlas en el equipo y en la organización, cualidades que, una vez más, afortunadamente no se limitan solo a los aspectos técnicos, sino que incluyen, en primer lugar, los humanos.

Recordando algunos conceptos propuestos por J. Velasco durante las innumerables formaciones sobre el papel del líder, fácilmente disponibles en línea, es fundamental que el entrenador sea ante todo él mismo, evitando intentar aparentar lo que no es: si se esfuerza por asumir un papel que no le corresponde y con el que no se siente «cómodo», los miembros del equipo percibirán la discrepancia y perderá credibilidad.

Deberá mostrarse autoritario y competente en lo que trata y hace, deberá saber manejar los detalles de su trabajo: es decir, debe conocer los detalles de la disciplina. El conocimiento y la competencia se adquieren a través de la experiencia y el estudio, ya que son elementos fundamentales para ser útil en el momento en que los miembros del equipo lo necesitan para resolver situaciones problemáticas y no problemáticas: cuanto más sabe el entrenador, más competente será y más información concreta y precisa podrá proporcionar, es decir, formas de abordar las diferentes situaciones y problemas. Por lo tanto, el entrenador líder debe ser exigente y exigir a su grupo, pero al mismo tiempo debe ser capaz de ayudar a los miembros del grupo a alcanzar lo que se les pide.

Además, es necesario que la autoridad vaya acompañada de la humildad de reconocer cuándo no sabe o necesita ayuda, y en este caso es esencial la capacidad y la disposición para pedir y confiar en personas que pueden proporcionarle información valiosa, aunque tengan cargos de menor rango que él.

El entrenador debe ser una persona correcta y justa, ya que el equipo tiene normas internas que él, en primer lugar, debe hacer respetar. Y cuando, debido a cambios internos o externos, no puede hacer respetar el principio de equidad, debe ser honesto, ante todo consigo mismo, y verbalizar claramente los motivos que subyacen a su comportamiento, explicarlos y, una vez más, no dejar lugar a lo «no dicho».

Por último, un aspecto fundamental para promover y desarrollar un sentido de pertenencia es que sea afectivo. Es la afectividad que crea con los individuos y con el equipo lo que forma la base segura, la confianza y el vínculo que pueden impulsar a los atletas y a todos los miembros del equipo de trabajo a dar ese algo más que puede llevar a logros deportivos, grandes o pequeños, pero siempre logros.

A cargo de Fabio Dalla Vecchia

Alessandro Bargnani | CEO Psicologos Deportios Oficial

Referencias:

De Vries M. K.; D. Miller. La organización neurótica. Un diagnóstico en profundidad de los trastornos y patologías del comportamiento organizativo. Raffaello Cortina Editore (1996).